Preguntas empresariales que merece la pena responder

Acabo de leer un artículo de Gabriel Mays con una lista de"preguntas empresariales que merece la pena hacerse".

Me pareció que la lista invitaba a la reflexión, pero "invitar a la reflexión" me pareció desperdiciar una gran oportunidad de profundizar realmente intentando responder, no sólo plantear, esas preguntas.

Así que ya está. Así es como responderíamos a esas preguntas en OneTake:

Las 3 preguntas más importantes

¿Cómo conseguimos clientes?

Ahora mismo:

• Organizamos seminarios web de afiliados para el público de otras empresas (en su mayoría creadores de cursos y vendedores de información). Hacemos la oferta de una suscripción trimestral o anual
• Todos los meses organizamos un Reto en línea gratuito para enseñar a los empresarios sobre la Inteligencia Artificial, y a partir de ahí vendemos una suscripción trimestral/anual de nuestro software
• Regularmente realizamos campañas puntuales para nuestra lista interna con el fin de ofrecer un producto premium gratuito (como un curso o un equipo de vídeo) como incentivo para que prueben la suscripción mensual.
• Ofrecemos una prueba gratuita desde nuestra página de inicio, que aporta una pequeña parte de nuestras cifras de tráfico y ventas.

Este mes queremos lanzar una versión de prueba para que los usuarios puedan probar el servicio por sí mismos antes de suscribirse con tarjeta de crédito.

¿Cómo conseguimos que los clientes lleguen rápidamente al momento "wow"?

Ofrecemos un gran incentivo sorpresa para que los usuarios suban su primer vídeo (si lo hacen justo después de registrarse, pasarán al siguiente nivel de forma gratuita) y esto hace que el 77% de los nuevos usuarios actúen (y lleguen al momento Wow) en el acto.

¿Cómo aportamos valor con la mayor frecuencia posible?

Realizamos sprints de dos semanas y publicamos una nueva versión del software cada 14 días.

Nuestro Director General realiza una demostración en directo durante 2 horas para mostrar todas las nuevas funciones, responder preguntas y atender peticiones.

El 20% de nuestros clientes asisten a todas las sesiones.

Clientes y propuestas de valor

¿Por qué no compran los clientes? ¿Por qué no se quedan? ¿Lo sabemos?

Después de organizar casi cien sesiones en directo y seminarios web, esto es lo que sabemos:

• Algunos clientes no compran porque les faltan funciones: cosas que serían obvias o sencillas en un editor de vídeo manual como Veed, Premiere, etc., pero que son contraintuitivamente difíciles de hacer en nuestra solución de IA de un solo clic.
  Tenemos una lista y estamos lanzando características para marcar todas esas casillas. El punto débil actual en el que estamos trabajando es que a los usuarios no les resulta fácil añadir imágenes a nuestros vídeos.
• Tenemos una baja rotación (~4% ahora, por lo que la retención media es de 25 meses), pero la mayor parte de la rotación se produce justo después de la inscripción. Cuando la gente abandona es sobre todo porque tiene una necesidad de precisión que nuestra herramienta no satisface. Si alguien es un "usuario avanzado" de herramientas de vídeo heredadas, le resulta muy frustrante que no ofrezcamos las mismas capacidades granulares. Piensa: Un usuario avanzado de Photoshop intentando utilizar Canva en 2015.
  Actualmente, estos clientes no están a la altura de lo que hacemos. Ofrecemos simplicidad a costa de un control detallado.
• Algunos usuarios de mercados extranjeros se echan atrás porque carecen del nivel de contenidos, formación y experiencias en directo que creamos para nuestros usuarios francófonos. Un usuario residente en EE.UU. obtiene la mayor parte del acceso al software, mientras que un usuario francés, en los últimos 30 días mientras escribo esto, también habría obtenido el equivalente a 8 días de formación, entrenamiento en vivo, desafíos en línea, demos, etc.
  Estamos trabajando para añadir más formación y contenidos en directo para los usuarios internacionales.

Los resultados de trabajar duro en el churn

Habíamos asumido que nuestro churn empezaría con un 20% o más al mes, como muchas startups, e iría bajando progresivamente por debajo del 10%.

En cambio, ha sido mucho mejor:

¿Nuestro producto facilita las cosas o ayuda a nuestros clientes a atender mejor a sus clientes?

Sí, esa es nuestra promesa.

• Nuestros usuarios pueden editar sus vídeos con sólo pulsar un botón (nuestra IA hace todo el trabajo)
• Así pueden crear más y mejores contenidos para sus clientes.
• Pueden permitir que sus clientes vean este contenido en el idioma del cliente final con nuestra traducción sin fisuras (contenido, clonación de voz y sincronización labial, además de detección automática del idioma). Así, si se trata de una empresa estadounidense que vende a un comprador mexicano, éste verá tanto el vídeo de ventas como el curso en línea en español.

¿Cómo conseguimos que los clientes que utilizan nuestro producto estén mucho mejor que antes?

Muchos de nuestros clientes nunca han publicado un vídeo en línea. Muchos más han publicado muy pocos contenidos en línea debido al "síndrome de la página en blanco", unido a las molestias técnicas de grabar y editar esos vídeos. Nosotros solucionamos todos esos problemas.

Así, nuestros clientes pueden por fin ser creadores de contenidos y compartir su mensaje para vender sus productos y servicios.

¿Cómo entendemos lo que la gente cree que quiere y traducimos el valor de nuestros productos a sus términos?

Estamos en contacto con estos usuarios todos los días. Hacemos llamadas Zoom 1 a 1 con usuarios que tienen preguntas, dudas, necesitan que les echemos una mano, etc.

Y durante nuestra sesión quincenal en directo, los usuarios pueden contarnos todas sus peticiones y deseos.

¿Empezamos por la tecnología o por los clientes? Deberíamos empezar por los clientes y volver hacia la tecnología, porque la tecnología no es más que una herramienta para resolver los problemas de los clientes.

Nuestro fundador y CEO formaba parte del mercado objetivo (ha creado miles de vídeos y dirigido varios negocios de educación y marketing de información), así que empezamos con una visión que no era completamente posible en aquel momento (la tecnología de IA aún no existía cuando empezamos en 2021).

Seguimos persiguiendo esta visión y esta hoja de ruta, pero dejamos que sean nuestros usuarios de pago reales los que determinen las prioridades en este calendario y descartamos las funciones inicialmente previstas que parecen fuera del alcance de lo que quieren los clientes.

¿Cómo vendemos la innovación, no el producto?

Una pequeña parte del trabajo de Producto consiste en estar al tanto de algunas de las novedades que nuestros clientes escuchan en el resto del mercado.

Por ejemplo, hacer que el asistente sea "multimodal" (que se pueda hablar con él para darle instrucciones como si fuera un autónomo) fue un movimiento impulsado por la competencia. Estuvo en la hoja de ruta durante más de un año, pero lo adelantamos porque queremos mantenernos a la vanguardia; seguir siendo "innovadores" y avanzar rápido es una parte importante de nuestro marketing, tanto para los usuarios de pago actuales como para los clientes potenciales.

Cuando los clientes utilizan nuestro producto, ¿cómo queremos que les cambie? ¿Cómo vendemos esa visión para que cambien? ¿Qué valor aporta a los clientes?

Queremos que nuestros clientes confíen más en sus habilidades para hablar, presentar y vender.

Permitir que sean "imperfectos" en el momento de la grabación es una parte importante de ello.

También ofrecemos sesiones de formación gratuitas con expertos en temas relacionados: oratoria, proyección de voz, marketing y publicidad.

¿Hacemos lo correcto para el cliente? ¿Siempre? ¿Pase lo que pase?

Una de las formas en que hacemos lo correcto para el cliente es que damos derecho a los usuarios de pago a todas las nuevas actualizaciones, así como a las bonificaciones ofrecidas en promociones posteriores.

Esta ha sido una parte importante de nuestra estrategia de retención: los usuarios saben que si se presentan a uno de nuestros seminarios web o retos en línea y anunciamos una bonificación de acción rápida para nuevos compradores, todos los usuarios anteriores también pueden solicitarla y acceder a ella.*

* Aviso legal: Esta declaración no es una cláusula contractual y debe considerarse como un reflejo de los antecedentes históricos, no como una promesa de futuro.

¿Estamos construyendo un negocio en torno a productos que a los clientes les gusta usar?

Sí.

Así es como conseguimos crecer un 10-15% mes a mes, al tiempo que aumentamos la retención de los usuarios existentes a lo largo del tiempo:

Cuando sólo tienes un producto que vender, y está basado en suscripciones, centrarte en crear algo que guste a la gente es el único truco que teníamos.

Introspección estratégica y competencias básicas

Las empresas que invierten demasiado en cómo eran las cosas antes, y que trabajan sobre viejos supuestos, mueren. ¿En qué supuestos se basa nuestro negocio? ¿Siguen siendo ciertas? ¿Seguirán siéndolo?

Muchas de nuestras suposiciones iniciales eran erróneas. Por ejemplo, inicialmente asumimos que podíamos vender el software de la misma manera que Russell Brunson vende Clickfunnels (como un paquete de un infoproducto relevante junto con una suscripción "gratuita" de 1 año al software), y esta oferta fracasó. Difícil.

Vender el software en sí fue lo que marcó la diferencia:

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Hay problemas de visión, de modelo de negocio y de ejecución. ¿Cuáles tenemos?

Tenemos un problema de ejecución. Estamos despegando como un avión a reacción (yupi, dicen los que miran desde fuera), pero en realidad deberíamos despegar como un cohete espacial.

¿Qué se ha retrasado?

Creemos que nos falta gestión de productos. Nuestro director general se encarga tanto de esto como del marketing y las sesiones en directo, etc. Así que estamos enviando razonablemente rápido, pero podríamos estar enviando mucho más rápido.

Por ejemplo, fuimos de los primeros del mundo en ofrecer traducción de vídeo (con sincronización labial), pero otra empresa emergente también lanzó esta función casi al mismo tiempo. Ser uno de cada dos en ofrecer una función en este campo tan cambiante de la inteligencia artificial está muy bien. Pero ya teníamos una prueba de concepto 14 meses antes (agosto de 2022)... A pesar de todas las otras cosas que enviamos mientras tanto, creemos que simplemente nos llevó demasiado tiempo pasar de la prueba de concepto al producto.

Tenemos una hoja de ruta muy ambiciosa, y la vida es corta, así que ahora mismo estamos reclutando un Product Manager / Product Owner. Si eres tú, ponte en contacto con nosotros por correo electrónico.

Si conoce a la persona adecuada para el puesto, también puede enviarle el siguiente enlace :

Las empresas triunfan cuando se centran en lo que es verdaderamente único para ellas. ¿En qué podemos ser excepcionalmente buenos?

Poner las cosas al alcance de los empresarios que se han quedado bloqueados por culpa de los problemas técnicos.

Nuestro objetivo es hacer algo extremadamente potente, que quepa en un solo clic de botón.

¿Estamos diferenciados o somos el líder de bajo coste?

Nuestro objetivo es diferenciarnos. No luchamos contra la competencia por los costes.

Nuestra suscripción es un "paso" más alto para unirse, pero esto nos permite ser mucho más generosos, ya que no escatimamos en "minutos de vídeo" o "megabytes subidos" como hace el software de vídeo tradicional.

¿Estamos persiguiendo ratones de campo o cazando antílopes?

Vamos a por el antílope :-)

Cómo lo hacemos:

Céntrese en los objetivos de crecimiento mensual (+20% es el objetivo) y sólo emprenda acciones de marketing que puedan afectar significativamente al objetivo. 

• Por ejemplo, un socio hizo volar a nuestro Director General a Asia durante una semana para que hablara en su evento; valió la pena porque el número de ventas previsto era de 30, con una previsión mínima de 10 en el peor de los casos. En aquel momento teníamos unos 100 usuarios, así que tenía sentido. Acabamos consiguiendo una docena de compradores.
• Como estamos creciendo un +300% interanual, exactamente el mismo evento en las mismas fechas en 2024 no tendría sentido porque estar una semana entera fuera para conseguir +12 usuarios no merece la pena cuando el negocio tiene más de 400 usuarios y el objetivo mensual es +80 o más.

¿Hay algún lugar en el que hayamos triunfado porque un mercado fuerte nos haya permitido ser estratégicamente ineptos? Piensa en Twitter: El encaje del producto en el mercado era tan fuerte que nunca tuvieron que hacer el duro trabajo de 1) entender qué les hacía tener éxito y 2) construir un modelo de negocio real hasta que fue demasiado tarde.

Podría ser cierto en el sentido de que hemos utilizado el nombre, la reputación y la lista de correo electrónico de nuestro Director General para empezar, y esto era jugar al juego en "modo fácil".

Salir al mercado "frío" más amplio es donde vamos a ver la verdadera fuerza de lo que hemos construido y lo bien que podemos venderlo.

Ahora mismo nuestro CAC es de 1.300 dólares (lo que significa que el periodo de amortización de ese coste publicitario es de 1 año), así que es demasiado caro para nuestros medios.

Reducirlo (a menos de 300 dólares) es nuestra nueva prioridad.

¿Qué cosas de nuestro [mercado/clientes] no cambiarán nunca? ¿Invertimos lo suficiente en ellas?

Opinión: aunque hay mucha demanda de empresas que generen contenidos sintéticos (por ejemplo, avatares como los que ofrecen Synthesia o Heygen), creemos que los empresarios siempre querrán ser el centro de atención.

No creemos que los contenidos sintéticos vayan a sustituir a los orgánicos. Inundará todos los canales, sí. Representará una parte abrumadora de los contenidos consumidos, sí.

Pero siempre habrá un flujo infinito de personas que quieren iniciar un negocio, compartir lo que saben, y ser el que entrega ese contenido (ya sea en el escenario, en un retiro, en un curso en línea, etc.). Esta es nuestra audiencia y estamos 100% invertidos en ellos. De ahí nuestras decisiones estratégicas.

Supongamos que dentro de un año hemos fracasado en nuestro objetivo. ¿Qué ha fallado?

Bueno, esta vez me toca de cerca:

Hasta ahora, yo (Sébastien, cofundador) he financiado toda la empresa de mi propio bolsillo.

Ahora mis dedos están empezando a sentir los hilos de lino en el fondo de ese bolsillo. Y aunque estoy levantando una ronda de presiembra, es... el proceso más lento y frustrante de todos.

¿Y ahora qué hacemos? Bueno, lo que hacemos ahora es trabajar en ese crecimiento. Pasar del 15% mensual al 20% y luego al 50% y luego más.

En muchos negocios, el crecimiento te matará más rápido. Pero aquí tenemos una economía unitaria asombrosa, y no hace más que mejorar:

Así que cada cliente que conseguimos es un cliente rentable:

Dentro de un año, si hemos fracasado, será porque no alcanzamos el punto de equilibrio lo bastante rápido.

Eso será si:

• No redujimos los costes lo suficiente durante el periodo crítico que va desde ahora hasta el primer trimestre de 2024.
• No utilizamos todos los métodos de adquisición gratuitos que pudimos (boca a boca, afiliados, nuestra propia lista, directorios AI).

¿Qué haría mi sustituto si yo (el Director General) fuera despedido?

Así que primero tendríamos que definir en qué papel sería reemplazado:

Si a mí (Sébastien) me despidieran como director general, mi sustituto probablemente se pondría en contacto con las redes de capital riesgo y recaudaría una ronda de capital semilla adecuada en lugar de intentar recaudar fondos de familiares y amigos.

Aunque estoy muy contenta de haber recaudado ya el 20% de mi ronda entre familiares y amigos en el último mes, es un proceso muy frustrante. Me gusta el marketing (hacer una oferta irresistible para el mercado en general para atraer a los clientes potenciales pertinentes para que puedan auto-seleccionar y comprar); Odio las ventas (tener que escuchar pacientemente a las excusas y dilly-dallying de una sola persona a la vez, y luego seguir con paciencia interminable porque los seres humanos aman aplazar una decisión).

Si a mí también me despidieran como jefe de Producto, mi sustituto sería mucho más eficaz que yo allí, sólo por el hecho de estar a tiempo completo 😅.

Así obtendríamos por fin una hoja de ruta claramente organizada en GitLab en un orden cronológico que tenga sentido tanto para los equipos técnicos como para los no técnicos. Esto nos ayudaría a avanzar más rápido.

Si también me despidieran como portavoz de la empresa, mi sustituto crearía más contenidos accesibles al público. En este momento estoy haciendo un montón de contenido de vídeo, pero que es en su mayoría bottom-of-the-funnel: presentaciones webinar en vivo, sesiones de desafío en vivo (acaba de hacer más de 20 horas de trabajo de presentaciones en vivo esta semana). Todo ese contenido es lo que genera ventas y crecimiento en este momento, pero ninguno de ellos es "público".

No es ideal que, como empresa de vídeo, no publiquemos vídeos en YouTube; no es ideal que, como empresa de IA, no publiquemos vídeos sobre la IA y la economía de contenidos.

Si a mí también me despidieran como responsable de marketing, mi sustituto aplicaría más el libro de jugadas "normal" de una empresa de software. Cosas que faltan ahora y que deberían ser prioritarias para el marketing de productos:

• Poner en marcha una versión de prueba del software en nuestra página de inicio (modelo freemium).
• Asegurarnos de que figuramos en todos los sitios web de "agregadores de IA" y "directorios de IA".
• crear un embudo sólido para que los clientes freemium pasen a una suscripción de pago
• al mismo tiempo, realizar experimentos para ampliar nuestro seminario web existente a tráfico frío en Facebook Ads y YouTube Ads

La cultura es un microcosmos de la psicología del líder. ¿Cómo es la suya?

Lo que mola de nuestra cultura:

• Nos encanta nuestra gente. Los emprendedores, en su mayoría mujeres, que compran nuestro software son personas entusiastas, optimistas y generosas que quieren hablar de las ideas, los productos y los temas que les apasionan. Como queremos tanto a esta gente, estamos muy "localizables" (a través de chat en directo, correo electrónico, SMS, llamadas telefónicas e incluso llamadas 1 a 1 con Zoom). Como los dos cofundadores son introvertidos, estamos muy contentos de que este amor por los clientes haya salido de la "psicología del líder"; mientras que el lado introvertido de la psicología del líder se ve mitigado por tener un equipo alegre y competente atendiendo el front office.
• Somos generosos con los clientes. Seguimos añadiendo nuevas ventajas para los clientes existentes y no somos demasiado quisquillosos a la hora de hacerles la vida más fácil. Esto se refleja en nuestros precios*, pero también en unas sencillas directrices que sigue nuestro equipo de atención al cliente. Por ejemplo, si un cliente ha gastado todos sus créditos del mes, puede pedirnos más*. Lo que significa que todavía no tenemos una "página de compra de más créditos", porque nadie la ha necesitado nunca. Malo para la monetización a corto plazo, pero genial para la retención.
• Construimos sistemas. Las tareas repetitivas se describen en detallados procedimientos operativos normalizados, las decisiones siguen un marco, etc.

* Aviso legal: Esta declaración no es una cláusula contractual y debe considerarse como un reflejo de los antecedentes históricos, no como una promesa de futuro.

Lo que menos mola:

• Esta startup es una escisión de una empresa de coaching online preexistente (el Movimiento de Emprendedores Libres). Todavía no nos hemos desprendido de toda la herencia que viene de ahí. La empresa anterior se basaba bastante en la personalidad y el director general (Sébastien) era la cara del negocio. Esto nos ha servido para llegar hasta aquí, pero ahora es el momento de dejar atrás todo eso.

¿Escuchamos lo suficiente a los que están en primera línea?

Lo intentamos :-)

Tenemos un sistema para que el equipo de Éxito del Cliente alerte a los demás equipos (especialmente al equipo de desarrollo) tanto de los problemas críticos como de los problemas o peticiones de los clientes.

Un "problema crítico" es un problema que se encuentra en la ruta crítica para los clientes. Como usuario, debe ser capaz de hacerlo el 100% de las veces:

• Comprar una suscripción
• Iniciar sesión con un Magic Link
• Subir un vídeo
• Pulse el botón mágico
• Vea el vídeo/presentación editado resultante
• Obtenga un enlace para compartir, un código de inserción y enlaces de descarga para el audio y el vídeo

Si algo en esa cadena se rompe, tenemos una emergencia (y tenemos un proceso para ello).

Aparte de eso, cualquier otro error o solicitud de funcionalidad se registra en GitLab y se comparte durante las reuniones de equipo o a través de nuestro hilo de Signal.

¿Estamos dando suficiente importancia a que lo "importante" sea bueno?

Probablemente podríamos hacerlo aún más con una mejor gestión de los productos.

Tenemos una métrica North Star para el producto (número de horas de vídeo editadas por cliente y semana).

Hemos actuado en función de esa métrica (por ejemplo, enviando avisos de actualización y recordatorios a los usuarios si observamos que el uso se está ralentizando), pero en realidad no está impulsando todo nuestro negocio como podría.

¿Estamos haciendo demasiado marketing (agitando los brazos) y poco branding (generando confianza)?

😒 Sí... definitivamente.

¿Estamos maximizando nuestro mercado potencial?

Este año hemos hecho un gran cambio en este aspecto (después de recibir consejos de Dylan Frost, CEO de The Wholesale Formula) porque nuestro marketing solía centrarse en los "creadores de cursos online" (nuestro estrecho nicho inicial). Resulta que hay muchas más empresas que necesitan el vídeo para otras cosas además de para crear cursos online 😉 .

Así que hemos evolucionado nuestro marketing para ser menos restrictivos. El mercado total accesible (TAM) es de 5 millones de empresas en países del primer mundo que producen o pretenden producir contenidos de vídeo de forma regular para educar o vender. Con nuestro ARPU, es un TAM de 6.000 millones de dólares.

¿Cuál es nuestra ventaja injusta?

Elegimos un sector y un modelo de negocio con un alto nivel de retención. En lugar de limitarnos a editar vídeos, también actuamos como servicio de alojamiento de vídeos y ofrecemos funciones que ninguna otra empresa de alojamiento de vídeos puede igualar actualmente. (Por ejemplo, la traducción automática del vídeo y la reproducción automática del vídeo en el idioma del espectador). Esto significa que tenemos un alto índice de adherencia y de dolor de desconexión, por lo que nuestra retención y LTV no harán más que crecer con el tiempo.

Tendencias

¿Dónde estarán los beneficios en el futuro?

En esta trayectoria actual:

• Deberíamos alcanzar un ARR de 1 millón de dólares en unos 4 a 8 meses, lo que nos hace rentables con 200.000 dólares de beneficio bruto.
• Con un ARR de 10 millones de dólares (que es nuestro objetivo para dentro de 2 años) deberíamos tener más de 5 millones de dólares de beneficios.
• Con un ARR de 100 millones de dólares (el objetivo a 5 años), deberíamos tener más de 35 millones de dólares de beneficios anuales.

¿Cómo abrazamos la transición a la Inteligencia Artificial y el crecimiento de la tendencia de la Inteligencia Artificial?

Ahora mismo, parece que la inteligencia artificial está en todas partes (igual que nos parecía que Internet estaba en todas partes en 1999), pero eso es porque se está "hablando" de ella en todas partes mientras que su adopción está aún en pañales.

Creemos que aún nos quedan muchos "momentos 10x" por vivir como empresa de inteligencia artificial.

Ahora mismo estamos surfeando la "tendencia de la Inteligencia Artificial" porque nuestros clientes están mucho más interesados en la Inteligencia Artificial que cuando yo hablaba de nuestro software de inteligencia artificial en mayo de 2022 (sinceramente ; a nadie le importaba. Era doloroso ngl 😂).

Pero no nos dirigimos a un caso fácil de IA del que ChatGPT se hará cargo el mes que viene... nos dirigimos a un valioso caso de negocio que ha existido antes de la IA, y que existirá después de que la IA deje de estar "de moda" y deje de ser un gran término de búsqueda.

¿Qué tendencias podemos aprovechar mejor?

Tendencias a las que nos agarramos:

1. Curiosidad de los clientes por la inteligencia artificial y lo que puede hacer
2. La economía de los creadores y un mayor número de personas que desean publicar contenidos en línea o poner en marcha un negocio en línea después de la llegada de COVID.

¿Cuál es la situación futura del mundo y qué necesidades tendrá la gente por ello?

El mundo se sumerge ahora en el "Apocalipsis de los contenidos de 2024".

Por ello, nuestra gente (los empresarios que generan contenidos) necesitará:

• Destacar cuando las apuestas son exponencialmente más altas y hay tanto contenido pulido y perfecto disponible.
• Mantener a sus espectadores/conductores/clientes cuando los tienen mirando
• Sentirse escuchado
• Sentir que contribuyen
• Sentirse, parecer y sonar profesional
• Sentirse importante

¿Cómo prosperar en un mundo post-tendencia de la inteligencia artificial?

Nadie tiene ni idea de cómo será un mundo post-Tendencia de la Inteligencia Artificial.(O, incluso, si todos seguiremos aquí).

Pero lo que hacemos seguiría siendo valioso sin el componente de la inteligencia artificial. Se han vendido miles de millones de dólares en software de edición de vídeo y miles de millones de dólares en servicios de edición de vídeo. 

Esta necesidad seguirá existiendo. Los organizadores de [insertar gran conferencia o acto en directo] seguirán queriendo publicar las grabaciones. El ponente seguirá queriendo que se edite su discurso. etc.

¿Estamos luchando contra la gravedad?

Somos Kittinger saltando de la estratosfera al pozo de gravedad. Adelante.

Para responder a esto más seriamente:

A principios de 2022 me beneficié de una sesión de consultoría de Annie Hyman Pratt, CEO de Leading Edge Teams, ex-CEO de The Coffee Bean and Tea Leaf, y autora de The People Part: Seven Agreements Entrepreneurs and Leaders Make to Build Teams, Accelerate Growth, and Banish Burnout for Good..

Durante la jornada de consulta, Annie dijo algo que me impactó profundamente:

"Los empresarios pensamos que nuestro propio rendimiento es responsable del 90% o más del rendimiento de la empresa. Eso es falso. El impacto real es quizá del 5%".

Me quedé estupefacto y me lo aclaró:

El éxito viene de tener el impulso de tu lado. Demasiados empresarios empujan una roca cuesta arriba. Si eso es lo que haces, siempre vas a tener la sensación de que necesitas músculos más grandes, mejor disciplina, una técnica mejor para hacer rodar la roca. 

Lo que podrías hacer en su lugar es encontrar una roca más ligera. 

Lo que sería aún mejor que eso es decidir que quieres empujar la roca hacia abajo la colina.

Hay mucho más ímpetu en el negocio del descenso.

Annie me ayudó a ver que mi empresa necesitaba un cambio fundamental. Solo el 5 % del rendimiento de la empresa es mi actuación como director general, así que ¿cuál es el otro 95 %?

Según Annie, va en este orden:

1. Elegir un proyecto para el que estoy hecho. Algo que encaje con mis puntos fuertes, mis debilidades, mi pasión, mi motivación y mis ambiciones.
   Es como elegir una roca que tenga el tamaño adecuado para mí y con la que "me sienta bien".
2. Elegir un modelo de negocio y una ejecución que tengan impulso, lo que significa (a) elegir un sector que esté en auge, (b) vender un producto o servicio en el que la gente ya esté gastando dinero, y (c) tener una estrategia que ya esté probada, sea de alto apalancamiento, sostenible y fácil.
   (Elegir una roca que sea lo suficientemente ligera y ruede con facilidad)‍
3. Estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Cada mercado e industria tiene su "momento perfecto". Usted quiere empezar en uno de ellos. ¿Dónde está el crecimiento? ¿Dónde estará y permanecerá el crecimiento durante 10 años?
   (Elegir un punto de partida en el que el terreno se incline bruscamente hacia abajo, en lugar de ser llano o empezar al pie de la colina mirando hacia arriba).

Y así fue como decidí cerrar mi negocio de "formación y coaching" de 7 cifras y elegir algo que (1) me entusiasmaba y había nacido para hacer, (2) tenía una gran demanda porque los empresarios quieren crear vídeo más que nunca, y (3) podía ver que era sólo el principio de una tendencia gigantesca.

(Aunque, como ya se ha dicho, llegué un poco pronto y tuve que esperar un tiempo a que el mercado se interesara por la "IA").

Oportunidades y estrategia de adaptación

Si el éxito se consigue yendo a los extremos, ¿cómo lo hacemos? ¿Cómo lo harían los competidores?

Cómo podemos llegar a los extremos en cuanto a productos

• Podríamos simplificar aún más nuestra interfaz para que sea aún más ágil. Sólo el campo de cargar/arrastrar y soltar, y ni siquiera un botón que pulsar. Nuestra IA incluso elegiría un potente título de vídeo relevante y lo archivaría en la carpeta de proyecto adecuada, etc.
• Podríamos hacer esto incluso para las cargas por lotes, de modo que todo el proceso, incluso mejor que "1-clic", se convierte en manos libres.
• Podríamos arreglar automáticamente tu vídeo más allá de la "edición de vídeo", reformulando segmentos poco claros e incluso añadiendo filtros, como maquillarte si no tienes buen aspecto (esto último es una petición real de una clienta, por cierto ☺️, enviada por nuestras clientas japonesas y votada por casi todas nuestras clientas de cada mercado).

Cómo podemos llegar a extremos de marketing

• Podríamos (si tuviéramos los bolsillos más llenos) asumir el coste de la grabación, procesamiento, edición y alojamiento del vídeo y ofrecer un generoso plan gratuito (con una marca de agua o algo por el estilo). Eso nos ayudaría a ganar usuarios más rápido.

¿Cómo lo harían los competidores?

• Apostando por los contenidos sintéticos. Aunque prometemos "poco trabajo", el contenido sintético tiene una promesa aún más atractiva (trabajo "cero").

¿Cómo sería 10 veces mejor? ¿Cómo volveríamos a empezar? ¿Cuál es el problema fundamental del cliente y cómo lo resolvemos así?

Difícil pregunta...

Nuestra visión es que OneTake AI sea lo más parecido posible a tener un editor de vídeo (humano) supertalentoso trabajando para ti.

10 veces mejor significaría que "tu chico" fuera más inteligente y mostrara más iniciativa.

Si pudieras hacer menos trabajo con el vídeo, sería 10 veces más útil. Si como usuario pudiera simplemente disparar la cámara de mi teléfono o la webcam de mi portátil, grabar sin complicaciones, y luego tal vez sólo decirle a la IA qué hacer con el vídeo una vez que esté listo... Algo en lo que me quede "cero trabajo" después de hacer clic en "detener" la sesión de grabación...

Tenemos que pensar más en ello, pero sería muy interesante.

¿Qué grandes apuestas estamos haciendo?

Apostamos a que habrá más gente que quiera crear contenidos y vídeos en línea, y más emprendedores en particular.

Apostamos a que, si resulta más fácil, cada uno de ellos creará más contenidos.

¿Cómo sería ganar si fuera fácil?

Es increíble que hayamos llegado tan lejos, alcanzado $425k ARR, y todavía no estemos realmente lanzados "públicamente" en todos estos lugares en los que todas estas otras startups de IA son visibles.

Así que..:

Si es fácil, en cuanto nos lancemos en todas estas plataformas, la gente asaltará las puertas para apuntarse a nuestra prueba gratuita.

Pero espero que las cosas sean difíciles y que requieran mucho aprendizaje, concentración y trabajo duro. Sinceramente, todo ha sido duro para llegar hasta aquí, así que no espero que sea diferente para llegar al siguiente nivel.

¿Cómo podemos aprovechar los servicios básicos como punto de partida para servicios de más alto nivel? (por ejemplo, gravedad de datos)

Vaya, la verdad es que me costó mucho entender qué significaba esta pregunta, así que tuve que iniciar una épica sesión de chat con nuestro bot de IA para responderla... y descubrir que es un ejemplo de la respuesta.

Nuestros servicios básicos:

• Permitimos a los usuarios subir y alojar vídeos
• Editamos estos vídeos para ellos en una presentación profesional

Como resultado, estamos haciendo acopio de datos: los propios vídeos.

• Esto nos permite ofrecer otros servicios valiosos, como nuestro asistente (OneTake Chat) que aprende de todos los vídeos del usuario para ofrecer más ideas de contenido, guiones de vídeo, anuncios de Facebook, etc. Cuanto más contenido suba un usuario, mejores respuestas obtendrá de la IA, por lo que superamos a ChatGPT para los casos de uso de nuestros usuarios
• También ofrecemos traducción de vídeo, con un sistema de detección del idioma sin fisuras en el momento de la reproducción, de modo que se incentiva a los usuarios a utilizar nuestro reproductor en lugar de descargar el vídeo como mp4 para utilizar un reproductor de terceros.
• Cuantos más datos carguen nuestros usuarios y alojen con nosotros, más valor obtendrán del sistema y más difícil les resultará cambiar, así que tenemos gravedad de datos.

Los sistemas complejos no pueden diseñarse. Sólo pueden evolucionar. ¿Podemos sembrar alguna "explosión cámbrica" en torno a nuestra empresa o ecosistema?

Para ello, tenemos previsto poner a disposición una API en el próximo trimestre.

Nuestro objetivo es que cualquier aplicación (por ejemplo, un Sistema de Gestión del Aprendizaje - SGA) que necesite vídeos generados por los usuarios pueda utilizar nuestro software para ayudar a sus propios usuarios a superar el obstáculo de la edición de vídeo.

También permitirá a los usuarios integrarnos en todo tipo de procesos automatizados a través de Zapier, Make.com u otras conexiones. Si podemos permitir que la gente nos enganche a su sesión de coaching de Zoom para que la repetición se edite, traduzca y suba a su sistema de gestión de contenidos (CMS) o blog de Wordpress en cuestión de minutos, será una gran victoria para ambas partes".

¿Dónde debemos jugar con los objetivos frente a jugar con las alternativas? A veces relacionado: A menudo es más fácil cambiar las reglas de la competencia que cambiar nuestra naturaleza fundamental como empresa.

Vale, me parece que algunas de esas preguntas vienen de las notas de Gabriel May después de leer alguna que otra entrada del blog, y no tengo ni idea de lo que significa esta. Me la salto por ahora.

¿Están alineadas nuestras inversiones con nuestras oportunidades?

Nuestras 3 mayores oportunidades en este momento:

1. Hay un montón de directorios, comunidades y plataformas dedicadas a ayudar a la gente a descubrir herramientas de IA. Y mucha gente las utiliza para elegir y comprar herramientas de IA.
2. Ayudar a más gente a crear vídeos con marca de agua para publicarlos en Internet ha sido una jugada muy exitosa para Heygen, así que deberíamos hacerlo.
3. Hay mucha fruta al alcance de la mano en términos de asociaciones y relaciones de afiliación con creadores de contenidos y personas influyentes que podrían recomendarnos.

No estamos invirtiendo lo suficiente en ellos.

Experiencia y diferenciación

UX es más que UI. Es la experiencia integral del usuario, incluida la forma en que la gente compra. ¿Cómo podemos mejorar esto?

Sí... utilizamos una empresa de UX para hacer nuestro prototipo inicial hace dos años:

Después de todos los cambios y actualizaciones que hemos tenido, creo que es hora de replantearnos tanto nuestra UI como nuestra UX.

Tenemos algo 100 veces más potente, pero no nos desviamos demasiado del plan inicial:

Sin duda podemos mejorar la incorporación de un nuevo usuario.

Las características no crean diferenciación. Las experiencias sí. ¿Se alinea bien [X] con el marketing para aprovechar los ciclos? ¿Impulsa un cambio de comportamiento para lograr una verdadera diferenciación?

Otra de esas preguntas enigmáticas. Voy a suponer que significa "¿estás asegurándote de que las funciones que has lanzado recientemente están en consonancia con tus esfuerzos de marketing y tu promesa?".

Y si esa es la pregunta, entonces sí, porque priorizamos las características así (en este orden concreto):

1. Funciones que nos ayuden a incorporar nuevos usuarios (por ejemplo, funciones que parezcan realmente atractivas y útiles durante una demostración en directo y consigan que la gente las compre).
2. Funciones que cubren una necesidad no satisfecha y para las que es fácil o barato crear un MVP e iterar con el tiempo.
3. Funciones centradas en los no usuarios y usuarios ocasionales, que les permiten obtener mejores resultados con mayor rapidez.
4. Funciones que ayudan a los usuarios avanzados a obtener aún más valor de una forma más sencilla y rápida

¿Cada uno de nuestros productos complementa al resto y los hace más atractivos?

Sí.

¿Cómo podemos reunir los componentes modulares en soluciones en torno a los problemas de los clientes?

Eso es literalmente todo lo que hacemos.

¿Suprimimos incesantemente las fricciones para nuestros clientes?

Esta es una de las partes más difíciles de nuestro trabajo en el producto, y todavía no la hemos clavado a la perfección.

Nuestra promesa es eliminar la fricción; eso es lo que la gente espera de un editor de un solo clic.

Pero luego es difícil establecer prioridades entre unos y otros:

• "eliminar la fricción de la página en blanco"... Por ejemplo, cuando lanzamos OneTake Chat, una característica importante para eliminar la fricción del síndrome de la página en blanco, que aporta un montón de valor a los usuarios, frente a
• "eliminar la fricción que genera nuestra propia aplicación" : Por ejemplo, teclear toda la descripción de lo que quieres en la ventana de chat es fricción; poder improvisar verbalmente y que la IA entienda este audio y haga el trabajo también es valorado por los usuarios.

Así que vamos de un lado a otro. Ojalá tuviéramos un sistema adecuado de piedras, guijarros y arena, como describe Jason Cohen, de WPEngine, en su magnífico artículo. Lo conseguiremos.

Alineación

¿Están alineados los incentivos en todas las organizaciones/equipos/productos?

Ahora mismo, todo el mundo tiene un incentivo sencillo: ayudar a la empresa a tener éxito. Con éxito me refiero a sobrevivir; y después, a ganar.

¿Qué resultados incentivamos?

Actualmente no tenemos un programa de incentivos.

La gestión consiste en crear una serie de incentivos para que la gente haga lo correcto porque le conviene hacerlo. ¿Tenemos tareas y objetivos claros, claramente comunicados, con una medición clara y frecuente?

Los tenemos, y celebramos una reunión semanal para medirlos, informar sobre ellos y actuar en consecuencia.

La estrategia consiste en tomar decisiones y hacer concesiones: ¿Damos un paso en 20 direcciones o 20 en una? Concentración por encima de compromiso. La estrategia es lo que no se hace.

Hmm. Parece que podríamos comunicar mejor la estrategia.

Este es el papel del Director General y tenemos que reconsiderar cómo se combina la estrategia con el equipo.

Existe una estrategia, sólo que no está tan bien comunicada como podría:-)

Eficacia

¿Incorporamos costes que no podremos recuperar del mercado?

En este momento, la función de traducción se siente así. Fue costosa de construir y es costosa de ejecutar.

Sin embargo, esto nos da la oportunidad de tener un nivel más alto, porque nuestra generosa política (insinuada anteriormente) hacía muy difícil tener un diferenciador de características para múltiples planes.

Así que esperamos poder aumentar nuestro ARPU con él.

A largo plazo, gana el más eficiente. ¿Hasta qué punto somos eficientes en comparación con nuestros competidores? ¿Cómo podemos ser más eficientes?

Probablemente tengamos más liquidez que nuestros competidores por la sencilla razón de que andamos escasos de efectivo y casi todos los competidores importantes están respaldados por capital riesgo.

Como resultado, probablemente seamos menos eficaces que nuestros competidores en el sentido de que tenemos límites y restricciones que ellos no tienen, así que eso es un reto.

¿Dónde podemos convertir las líneas de gastos en líneas de ingresos?

Una pregunta muy interesante.

Una cosa que se me ocurre es que ahora mismo estamos pagando mucho dinero por las GPU, y cuando no estén ejecutando nuestro propio servicio, podríamos "revender" este tiempo de GPU en vast.ai o similar. Tal vez.

¿Celebramos el envío/ejecución como un hábito?

¡Sí!

Lo celebramos con una sesión en directo llamada "The Real Time" cada dos viernes con los clientes.

Hace poco dirigíamos las sesiones sobre todo a nuestros clientes franceses, porque los de EE.UU. eran mucho menos numerosos y no asistían tanto a las sesiones en directo en inglés. Queremos volver a tener una sesión en inglés. Este año también hemos organizado una sesión especial en japonés.

¿Cómo conseguir el 80% de lo que queremos por el 20% del trabajo?

¡Buena pregunta!

No hemos hecho un seminario web permanente porque el software evoluciona demasiado rápido: cuando termina el seminario web permanente, algunas de las diapositivas de la presentación para responder a las objeciones están obsoletas porque hemos resuelto esa objeción con una función más sencilla y mejor.

Ahora mismo todos nuestros seminarios web son en directo y de ahí proceden la mayoría de las ventas.

Al construir un webinar que es más evergreen, ahora que el producto es sólido, podemos centrarnos definitivamente en el 20% del trabajo (atraer nuevas inscripciones y pruebas) y potencialmente seguir obteniendo el 80% de la conversión que conseguimos en los directos.

Y... ¡ya está!

Responder a todas esas preguntas ha sido un proceso muy interesante. Nos ha aportado nuevas ideas y un análisis en profundidad muy útil que podemos compartir con el equipo para que todos comprendan mejor dónde estamos y hacia dónde vamos.

Espero que usted también responda a algunas de esas preguntas, ¡y lo comparta con nosotros!

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